目次
1. 経営の三要素を事業再生で考える
経営の三要素が「ヒト・モノ・カネ」だとします。
どれがもっとも大事かという議論は
様々にする事ができますが、
事業再生の観点から言うと、間違いなく「カネ」が最重要です。
事業再生におけるカネとは、
すなわち時間を意味します。
事業再生に取り組む会社は、
「残された時間が少ない」ということを自覚する必要があります。
2. 事業再生における「カネがない」のレベル
事業再生に取り組むくらいですから、
カネが無いのは大前提ではあります。
事業再生における「カネがない」とは、
1. 所要運転資金が欠ける
締め・支払の約束が守れない場合がある
仕入業者に支払を待ってもらっている
季節性の赤字を乗り越えられない
（夏が苦手、冬が苦手など、企業特性や商品特性により）
2. 売上を増やすための仕入れにも事欠く
売上を増やすためには、ある程度在庫しなくてはならないが、
その在庫もできない。
3. 売上計画のために必要な人員体制を構築することができない
4. 金融機関へ約定通りの返済ができない
リスケジュールを既に依頼している
金利の支払いにも事欠く
5. 従業員への給料支払いが遅延している
6. 社会保険料の支払いを滞納している
7. 消費税の支払いを滞納している
案件にもよりますが、このような状況が、
都度発生したり、複合的に発生したり、慢性的になっていたりします。
認定事業再生士の仕事は、あきらめないことであり、
可能性を追求することです。
資金があれば、あるなりに、
なければ、無いなりに解決の道筋を模索します。
もちろん、上記の状況が複合的に発生していたとしても、
社長と一緒に事業再生へ挑戦します。
3. カネとはすなわち生存を許される時間
事業再生では、「カネの無いレベル」によって、
企業に残された時間が変わります。
1年先を見通したこと、
半年先を見通したこと、
3ヶ月先を見通したこと、
1ヶ月先を見通したこと、
今月をどう乗り切るか？
このようにどの程度、時間があれば解決できるのかの見通しを立て、
対応策を切り替えて、条件分けにより対策を講じていきます。
どんなに重要な事でも結果が1年後にしかでないことは、
目の前の緊急事態としての資金繰り危機に対応するためには後回しになります。
カネの現在残高の状況を無視して
経営の三要素である「ヒト・モノ・カネ」を議論しても意味がなく、
“状況とバランス”により、優先順位や対応策の
最適解が変わるということです。
カネの問題が解決すると、ヒトの問題の優先順位が上がり、
ヒトの問題が解決すると、モノの問題の優先順位が上がる。
カネ→ヒト→モノの順で解決していく方が、
経営資源を無駄にしないと経験から感じています。
社長が自社の立たされている状況を理解していないと、
対応する優先順位を間違えてしまいます。
4. 平時は大事にしているものも非常時には斬り捨てる
一般的に大切と言われることも、事業再生においては
メスを入れなければ、会社が生き延びられない事があります。
企業文化、雇用慣行、信頼、安全といった、
一般に大切にするのが当たり前と言われるものにすら、
手を入れる場面があります。
例えば、
「いつでも在庫があるという信頼を見直す」
「いつでも配送してくれるという信頼を見直す」
「安全のために行っていた過剰な保守点検を、法定の範囲にする」
というように、“カネ”の制約上、メスを入れる必要があれば、
果断に判断して変えていきます。
これらの「見直し可能な過剰な要素」は、
ライバル企業よりその会社が頭一つ突出する為の、
強みであることも多いので、角を丸めて殺す危険もあります。
しかし、生きるか死ぬかの状況であれば、見直さざるをえません。
大事なものを大事にとっておき、未来に備えていても、
今を生き延びなくては笑われるだけで、滅びた先には草も生えません。
ただ、往々にして、「当たり前」や、「現状維持」といった思考停止が
根元にある場合も多く過剰な品質保持は、
顧客の選択要因になっていないケースも多いです。
もしくは、その品質を顧客に伝えるブランディングが足りておらず、
その品質に対する対価をもらえていないからこそ、
事業再生が必要な苦境に陥っているわけです。
簡単に言ってしまうと、平時であれば正しいことも、
乱世では正しくないことがあるということです。
5. 資金繰りは経営者の仕事。カネのリアルな課題を直視する
「カネ」とは、すなわち米びつの中の「米」です。
今日食べる米に事欠き、
「あと何日生きられるか」という命の問題に向き合えば、
窮境の中でもチャンスを掴むべく、無駄を省くのは当たり前です。
また、否応無しに決断が必要になります。
みごと再生した後、米びつに米が残されていれば、
それをもとに、大いに花を咲かせて反転攻勢を行う事もできます。
厳しいときは厳しいなりに、
良いときは良いときになりに経営ができているかが大事です。
優秀な経営者の決算書は、売上の増減に合わせて経費額が変化し、
経費率が一定になっていることが多いです。
しかし中には、非常時の決断に対して
平時と変わらない議論のための議論や、
平時にしか通用しない「あるべき論」を言う人もいます。
それらの空理空論をかざす人は、
自らが直面している危機に対して無自覚であり、
現状を理解していないだけです。
従業員に経営の舵取りを任すと資金繰りに無自覚なまま、経営危機に陥ることがあります。
資金繰りの痛みは、人生をかけている経営者以外にその本質は分かりません。
事業再生に挑む本気の力は、
人生の岐路に立つ経営者の本気と
事業再生士の経験と知識によって発揮されます。
カネにまつわる難問解決の為、鳥倉までご相談下さい。
